Девять пунктов концепции проекта

http://habrahabr.ru/post/201992/

Девять пунктов концепции проекта

#1. Зачем?

Как не банально это звучит, но у любого проекта должны быть цели. Цели могут быть разными. От — тупо заработать миллион, до — получить плюс в карму бренда компании. Но они обязаны быть. Иначе проект уподобится кораблю, который плывет к неизвестной пристани. Цели служат критерием, который позволит нам в каждый момент времени определить, в ту ли сторону плывет наш проект или мы сбились с курса.

Зачем экспедиция за сокровищами Флинта? – Чтобы разбогатеть.

#2. Что?

Ответ на этот вопрос должен определять, что мы должны сделать, чтобы достичь заявленных целей. Какой продукт или услуга должны стать результатом проекта, какими качествами они должны обладать.

Что? – Снарядить «Испаньолу»; нанять команду; доплыть из Бристоля до Острова сокровищ; найти и извлечь клад; возвратиться назад.

#3. Почему?

Этот раздел концепции должен отвечать на вопрос, а почему мы предполагаем, что, реализовав проект, мы достигнем поставленных целей. Любой наш план действий строится, исходя из некоторых предположений и допущений, которые мы обязаны явно сформулировать и проанализировать на достоверность.

Почему? – Потому что мы уверены, что: клад существует; его еще никто не вырыл; стоимость клада большая; карта Бонса достоверна; шхуна и команда надежны; с февраля по сентябрь штормов не будет.

Кстати, очень многие «кораблекрушения» случились, из-за отсутствия проработки именно этого пункта концепции.

#4. Кто?

Кто участвует в проекте. К участникам проекта относятся все заинтересованные стороны, лица и организации, например заказчики, спонсоры, исполняющая организация, которые активно участвуют в проекте или те, чьи интересы могут быть затронуты при исполнении или завершении проекта. У каждой заинтересованной стороны, как правило, есть свои явные и скрытые мотивы, которые могут влиять на успешность реализации проекта.

К заинтересованным сторонам нашего проекта относятся все герои романа Роберта Стивенсона. Перечислим лишь главных из них. Сквайр Джон Трелони – спонсор проекта; доктор Дэвид Ливси – руководитель проекта; капитан Александр Смоллетт – тимлид; Джим Хокинс – системный архитектор; Джон Сильвер – неформальный лидер; бывшая команда Флинта – аутсорсеры. Заслуживает пристального внимания то, как явные и скрытые мотивы этих стейкхолдеров повлияли на проект .

#5. Сколько?

Для того чтобы понять во сколько нам обойдется реализация проекта, требуется определить и оценить ресурсы необходимые для его выполнения.

Тут все просто. К нашим проектным расходам следует отнести: фрахт «Исаньолы», закупку провианта и снаряжения, оплату команды.

#6. Когда?

Ф. Брукс писал: «Чтобы родить ребенка требуется девять месяцев независимо от того, сколько женщин привлечено к решению данной задачи. Многие задачи программирования относятся к этому типу, поскольку отладка по своей сути носит последовательный характер». Он же приводит исключительно полезную, но почему-то редко применяемую, эмпирическую формулу оценки срока в месяцах первой поставки продукта по трудоемкости его создания: T = 2,5 (N ч.*м.)^1/3. Для оценок на уровне концепции, очень даже полезная формула.

#7. Возможные проблемы?

Этот пункт о рисках. Помним, что «проект без риска – удел неудачников. Риски и выгода всегда ходят рука об руку» (С) Том Демарко, Тимати Листер. В первую очередь в качестве рисков необходимо рассматривать обоснованность наших допущений. Если определять неформально то, риски – это возможные проблемы в проекте, а проблемы в проекте — это материализовавшиеся риски.

Если, говорить о проектах разработки ПО, то к основным рискам следует отнести:

• Требования отсутствуют / не полны / подвержены частым изменениям.
• Отсутствие рабочего взаимодействия с заказчиком.
• Отсутствие необходимых ресурсов и опыта.
• Неполнота планирования. «Забытые работы».
• Ошибки в оценках трудоемкости и сроков работ.

Романа Стивенсона просто бы не было, если до старта проекта были проанализированы основные риски и составлен план управления ими.

#8. Критерии приемки?

Цели должны быть измеримыми и еще до старта проекта мы должны понять, каким образом мы будем определять степень их достижения.

В этом разделе мы должны дать ответ на вопрос, как измеряется достижение богатства. Добыть 1000, 100 000 или 1 000 000 фунтов.

#9. Кому от этого польза?

Тут просто. Достижение целей проекта должно оправдывать затраченные на его реализацию ресурсы.

Стоимость клада, должна покрывать расходы на экспедицию и еще наше представление о богатстве.

Заключение

Концепция может занимать одну страницу или сто страниц. Но она обязана быть. Концепция проекта служит документом, который позволит на всем протяжении проекта определять верной дорогой или нет мы идем к поставленным целям. Отсутствие концепции, как правило, свидетельствует о том, что проект мертворожденный.